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Crónicas do Sudoeste Peninsular: Vêm aí as instituições-plataforma?

Numa conjuntura global marcada por grandes transições – ecológica, demográfica, digital, migrações – nenhuma área da sociedade atual ficará imune a uma transformação de grande alcance e impacto.

No caso da organização “estado-administração”, para lá das alterações jurídicas que as reformas sempre implicam, acreditamos que uma grande transformação acontecerá no plano da cultura organizacional sob o lema genérico “Do Estado-Silo ao Estado-Plataforma”, a pretexto, justamente, da transformação digital que já aí está e que terá um crescimento exponencial no futuro próximo.

A reforma do estado-administração tem muitos ângulos de abordagem, desde logo na sua configuração orgânica e estatutária por via, por exemplo, de privatização, fusão e extinção de serviços, medidas de desconcentração e descentralização, mudanças de regimes da função pública e, mesmo, reformas constitucionais. Muito provavelmente, a política legislativa e regulamentar adotará um combinado de todas estas reformas.

Agora que se discute a reprogramação do quadro comunitário 2014-2020 e as novas orientações estratégicas no horizonte 2030, importa retomar toda a discussão em redor do modelo de desenvolvimento e a valorização do interior em novos moldes.

Com efeito, dado o carácter exponencial das tecnologias da informação e comunicação, programar e planear para uma década é uma verdadeira aventura que requer muita clarividência e discernimento por parte dos atuais policy-makers. Neste contexto, e nesta década, trata-se, agora, de providenciar acessibilidade digital, autoestradas da informação, cidades inteligentes, novas cadeias de valor e novos mercados de trabalho a partir de plataformas digitais ao serviço dos cidadãos e dos territórios.

A emergência das instituições-plataforma
E no horizonte 2030, o que se pode esperar da emergência das instituições-plataforma em consequência de uma mudança de cultura organizacional na estrutura e funcionamento do estado-administração que ainda temos?

Com efeito, não se trata, apenas, de converter um estado-informático num estado-digital, mas de converter uma cultura organizacional em silo numa cultura organizacional em plataforma. Vejamos alguns dos aspetos ainda pendentes:

– Não há, por enquanto, pensamento estruturado nem um guião para a ação, nem sabemos mesmo se essa vontade existe no interior do estado-administração ao mais alto nível, não obstante existir, em Portugal, um ministro adjunto com competência na área da modernização administrativa.

– O negócio informático é o primeiro a tomar a dianteira, sob a forma de concursos e mercados públicos, e numa primeira fase é muito provável que a modernização administrativa seja confundida com a modernização informática; esperemos que, numa segunda fase, a inovação e a cultura digital nos tragam a reforma das administrações sob a forma de instituições-plataforma.

– Nos últimos 30 anos usámos com frequência crescente serviços especializados em regime de outsourcing que, gradualmente, foram desclassificando os serviços próprios do estado-administração e os perfis profissionais da função pública, ao mesmo tempo que o lobbying corporativo ia capturando e esvaziando as principais funções técnicas do estado.

– No mesmo período, assistimos ao envelhecimento da função pública e ao congelamento de carreiras e remunerações; não admira, portanto, que não estejam reunidas as condições sociais para acolher uma nova cultura organizacional que põe em causa a lógica dos direitos adquiridos e a segurança das carreiras da função pública.

– Uma nova cultura organizacional baseada em “plataformas colaborativas com a multidão” põe em causa não apenas as missões clássicas do estado-administração como, também, o próprio perímetro da ação administrativa do estado e, ainda, a própria noção de “função pública” tal como elas são convencionalmente conduzidas e reproduzidas no modelo silo, para além de implicar muito mais investimento na cobertura digital do território.

– Um dos aspetos centrais da nova cultura organizacional colaborativa e participativa é o grau de literacia digital da população em geral para lidar com uma nova geração de “serviços ao público”; não me refiro à manipulação de telefones inteligentes e outros dispositivos, reporto-me a questões de cultura digital que implicam a coprodução de “serviços ao público” em vez de “serviços públicos convencionais”; esta transição da cultura informática para a cultura digital e organizacional é plena de consequências sobre o sistema de educação em geral e esta mudança precisa de ser assumida com rigor e frontalidade.

– A cultura organizacional das instituições-plataforma depende diretamente do “acesso livre, sob certas regras e condições” aos dados públicos detidos pelas diversas estruturas setoriais do estado-administração; desde logo, acesso livre horizontal por parte de todos os setores públicos, depois acesso livre, sob regras e condições, a outros atores e agentes, e desde que a transparência dos dados públicos não afete a privacidade de informação cedida pelos particulares.

– A abertura dos dados públicos visa criar uma grande zona de interface com a sociedade civil e ser a base e o pretexto que faltavam para fazer emergir as instituições-plataforma, em múltiplos modelos e formatos de interação colaborativa e abrindo o caminho para novas categorias de bens e serviços, como os “comuns colaborativos”, em regime de coprodução com o cidadão-utente,

– Esta abertura à multidão dos dados públicos precisa de ser acompanhada de incentivos à inovação no interior da própria organização administrativa, de modo a estimular a criação de núcleos de inovação ou “start-up internas à administração” que desenvolverão parcerias com start up exteriores à administração; estes núcleos de inovação e estas parcerias devem ser coadjuvados por uma incubadora pública e espaços de coworking com o objetivo de criar um ecossistema favorável para as centenas de start up que emergirão como extensão de serviços públicos.

– A política de administração aberta significa, ainda, uma pequena revolução na forma de fazer política pública e regulação de política pública e implicará necessariamente: cobrir digitalmente todo o território, conectar todos os cidadãos, cumprir um programa de literacia digital, atribuir uma identidade digital aos cidadãos, criar regras para a proteção de dados pessoais, definir as condições e os termos para a cogestão dos bens comuns colaborativos, assim como atribuir uma licença colaborativa para a sua utilização ulterior; estas serão algumas variáveis essenciais para a política regulatória das instituições do estado-plataforma.

As instituições de ensino superior como instituição-plataforma
Do que se disse, decorre que não temos, ainda, uma linha de rumo clara em matéria de transformação digital do setor público e um ator-rede acreditado para levar a bom porto esta pesada tarefa que exige um grande esforço de programação e planeamento no espaço e no tempo do horizonte 2030.

Não obstante as transformações já ocorridas na nossa sociedade, o modelo industrial ou modelo silo continua ainda a dominar a nossa cultura organizacional.

Porém, devido às grandes transições que irão marcar o futuro próximo, é praticamente impossível às instituições de ensino superior escapar a uma profunda transformação das suas missões, funções, estrutura, processos e procedimentos.

Devido à sua especificidade, em especial o networking dos subsistemas de ensino, investigação e desenvolvimento, as instituições de ensino superior estão particularmente vocacionadas para poderem funcionar como instituições-plataforma de excelência. Vejamos, mais de perto, algumas características dessa organização-plataforma, tomando como referência a nossa própria realidade do ensino superior.

– Em primeiro lugar, a universidade será cada vez mais uma organização policontextual, poliárquica e interpares (peer to peer), funcionando em canal aberto com a multidão.

– Em segundo lugar, a universidade será cada vez mais uma placa giratória de problemas, projetos e colaboradores que interessam às diferentes comunidades de cidadãos, donde a necessidade de ser dotada de uma grande agilidade organizacional.

– Em terceiro lugar, a universidade é uma organização aberta ao mundo, partilhando o conhecimento e o financiamento com a multidão-plataforma, em múltiplas formas e formatos de crowd sourcing e crowd funding, donde a importância de dedicar uma especial atenção à sua política comunicacional, por um lado, e engenharia financeira, por outro.

– Em quarto lugar, a “universidade é cada vez mais univercidade”, isto é, a universidade deve fundir-se cada vez mais com a cidade e os seus problemas, sobretudo, numa ótica crescente de smart city.

– Em quinto lugar, a “universidade é cada vez mais pluriversidade”, isto é, não há áreas de trabalho estranhas ou exteriores à universidade-plataforma na exata medida em que a universidade se alimenta desse banco de problemas que é a pluridiversidade de situações e oportunidades.

– Em sexto lugar, a organização da universidade-plataforma deverá seguir, em minha opinião, a regra do terço: um terço de formação, presencial e à distância, um terço de problem-solving e um terço de investigação-ação. Estas serão as balizas para as novas missões da universidade que, para o efeito, deverá encontrar um novo ponto de equilíbrio interno, orgânico e funcional, de acordo com o princípio da agilidade organizacional.

A universidade/politécnico como meta-plataforma regional
Nos termos que referimos, pelos saberes e competências que reúne e convoca, a universidade ou instituto politécnico está em excelentes condições para se converter numa espécie de meta-plataforma regional, tanto mais quanto ocupa o território nacional numa base ou rede praticamente distrital.

Quer dizer, a universidade/politécnico não só constitui a sua própria plataforma de ensino-investigação-extensão como se institui em meta-plataforma da sua região, estabelecendo, se quisermos, uma espécie de Big Data Regional para o seu território.

Com efeito, nenhuma outra instituição regional possui as ligações internacionais e as competências técnico-científicas de uma instituição de ensino superior, já para não referir os equipamentos e infraestruturas que podemos encontrar nos seus espaços e instalações.

Além disso, como meta-plataforma regional a instituição de ensino superior fica investida na qualidade de principal ator-rede da região e, nessa condição, como o centro de racionalidade por excelência da política de desenvolvimento regional.

Esta investidura em ator-rede principal é também a razão pela qual eu recomendo a “regra do terço” para a universidade-plataforma e a revisão profunda das suas missões, funções e cultura organizacional.
Profissões, ordens profissionais e mercados de trabalho

Do que acabo de dizer, decorre uma verificação mais ou menos óbvia: no horizonte 2030, a universidade-plataforma fica obrigada a rever e a adequar os seus perfis de formação académica na exata medida em que os modelos de negócio das atividades e os mercados de trabalho e emprego já não apresentam o mesmo padrão de solicitações e procura, já para não falar da modificação das garantias oferecidas pelo direito laboral e social do próximo futuro.

O mesmo se aplica às ordens profissionais, que devem reconsiderar o seu espírito e deontologia num sentido mais colaborativo, rever as suas áreas de atividade, realinhar a sua proatividade em termos orgânicos como incubadora de projetos e programas de empregabilidade, mais como uma associação empreendedora e menos como uma associação corporativa.

Quero crer que a vocação apropriada para as ordens profissionais no futuro próximo, em estreita colaboração com as universidades-plataforma e as associações empresariais, estará centrada na resolução do binómio “problem-solving e problem-saving” apresentados pelas comunidades e cidadãos.

O triângulo formado pelas ordens, pelas instituições de ensino superior e as associações empresariais será um triângulo de futuro muito prometedor, mas elas próprias estarão obrigadas a sair do modelo industrial ou modelo silo, viciadas como estão em ajudas públicas e estatismo recorrente, se quiserem ser bem-sucedidas.

Notas Finais
Na sua formulação mais convencional, o modelo silo criou territórios-zona e gavetas orçamentais para administrar áreas e atividades de natureza clientelar e corporativa. A equipa ministerial é a cúpula desse modelo silo e a sua legitimidade alimenta-se dessa provisão clientelar.

Em cada área governativa forma-se uma cadeia de valor com várias intermediações onde se acomodam os agentes facilitadores e as estruturas de concertação e negociação. Ninguém parece estar muito preocupado com as ineficiências internas que se geram nas zonas de interface entre setores e áreas de atividade, uma vez que as externalidades negativas são geralmente cobertas e socializadas pelo contribuinte.

Mas não tenhamos ilusões. Num país onde geralmente se confunde uma política pública com a publicação de um diploma legal em diário da república, não é tarefa fácil montar um estaleiro de pequenos núcleos inovadores no interior da administração pública em estreita ligação com centros de investigação e outras start up e, a partir daí, gerar um movimento de reforma da nossa administração pública no sentido de instituições-plataforma.

Entretanto, os próximos passos já estão em curso, chamam-se modernização administrativa e negócio informático, necessários, é certo, mas que não se confundem com cultura colaborativa e participativa e estado-plataforma.

Deixo aqui uma nota final sobre o exemplo francês. Este exemplo, embora recente, mostra que a triangulação entre o ministério da transição ecológica e solidariedade, o ministério da coesão territorial e a secretaria de Estado da modernização digital, está vocacionada para criar espaços de inovação no interior da administração pública que eram, no modelo silo, espaços de fronteira e uma espécie de buracos negros da administração.

Com um programa de incentivos adequado os funcionários são estimulados a converter-se em intrapreneurs, a formar pequenas equipas interdisciplinares e a desenvolver as sementes de uma cultura organizacional de transição para o estado-plataforma. Com este propósito o governo francês criou uma incubadora (data.gouv.fr) com o objetivo expresso de apoiar o lançamento de “start up internas à administração”. Recomendo uma visita.

 

Autor: António Covas é professor catedrático da Universidade do Algarve e doutorado em Assuntos Europeus pela Universidade Livre de Bruxelas

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