Reforma do ensino superior, os dez mandamentos

Perante as grandes transições que se avizinham, as instituições de ensino superior estão obrigadas a fazer prova de vida

Créditos da foto: Depositphotos

Está em curso a transferência de atribuições e competências para as autarquias locais e, também, a discussão sobre o relatório da Comissão Independente da Assembleia da República relativo à reforma dos níveis subnacionais de administração (comunidades intermunicipais e regiões administrativas).

Julgo que é, também, chegado o momento de debater a reforma das instituições de ensino superior, um setor fundamental para a reforma da sociedade e do Estado.

Numa conjuntura global marcada por “grandes transições” – ecológica, demográfica, digital, migratória, territorial – nenhuma área da sociedade atual ficará imune a uma transformação de tão grande alcance e impacto.

No caso da organização “Estado-administração”, para lá das alterações jurídico-administrativas que as reformas sempre implicam, acredito que uma grande transformação acontecerá no plano da cultura organizacional sob o lema genérico “Do Estado-Silo ao Estado-Plataforma”, a pretexto, justamente, da transformação tecnológica e digital que já aí está e que terá um desenvolvimento exponencial no futuro próximo.

 

Para lá da cultura administrativa e do negócio informático

A reforma do Estado-administração tem muitos ângulos de abordagem, desde logo na sua configuração orgânica e estatutária por via, por exemplo, de privatização, fusão e extinção de serviços, medidas de desconcentração e descentralização, mudanças de regimes da função pública e, mesmo, reformas constitucionais. Muito provavelmente, a política legislativa e regulamentar adotará um combinado de todas estas reformas como, aliás, é visível no âmbito da atual política de descentralização administrativa.

Perante a Grande Transformação Tecnológica e Digital e em face das novas gerações de nativos digitais, uma mudança de cultura organizacional na estrutura e funcionamento do Estado-administração não se limitará a converter um estado-informático num estado-digital, antes procurará converter uma cultura organizacional de “silo industrial” numa cultura organizacional em “plataforma interativa ou placa giratória”.

No final, os serviços ao público serão não apenas oferecidos em múltiplos formatos tecnológicos como serão “coproduzidos com o público ou a multidão” por via de uma engenharia de plataformas e aplicações apropriada a cada situação. Do mesmo modo, a cobertura financeira e o preço de cada serviço variarão com o dispositivo utilizado.

Estamos, porém, a dar os primeiros passos nesta nova cultura organizacional de raiz mais colaborativa e distribuída. Bastará observar o teor dos debates públicos sobre a descentralização administrativa levados a efeito pela Assembleia da República numa base puramente jurídico-administrativa, para perceber como estamos ainda longe desta reforma estrutural. De facto, muitos obstáculos, e outros tantos desafios, estão ainda à nossa frente.

Senão, vejamos:

– O negócio informático tomou a dianteira, sob a forma de concursos, adjudicações e mercados públicos; a inovação incremental e a pressão publicitária sobre os serviços são um pretexto e um excelente negócio para a clientela informática do Estado-administração.

– Uma função pública envelhecida, com as carreiras e as remunerações congeladas há quase uma década, conservadora em matéria de avaliação e direitos adquiridos, significa, muito provavelmente, que não estão reunidas as condições para acolher uma nova cultura organizacional que põe em causa a lógica dos direitos adquiridos e a segurança das carreiras da função pública.

– Uma nova cultura organizacional baseada em “plataformas colaborativas com a multidão” põe em causa não apenas as missões clássicas do Estado-administração como, também, o próprio perímetro da ação administrativa do Estado e, ainda, a própria noção de “função pública” tal como elas são convencionalmente conduzidas e reproduzidas no modelo silo, para além de implicar muito mais investimento público na cobertura digital do território.

– Um dos aspetos centrais da nova cultura organizacional colaborativa e participativa é o grau de literacia digital da população em geral para lidar com uma nova geração de “serviços ao público”; esta transição da cultura informática para a cultura digital é plena de consequências sobre o sistema de educação em geral, mas precisa de ser assumida com rigor e frontalidade.

– Outro aspeto central da nova cultura organizacional do estado-plataforma é o “acesso livre, sob certas regras e condições”, aos dados detidos pelas diversas estruturas setoriais do Estado-administração; desde logo, acesso livre horizontal por parte de outros setores públicos, depois acesso livre, sob regras e condições, a outros atores e agentes, e desde que a transparência de dados públicos não afete a privacidade da informação particular.

– Espera-se que esta abertura dos dados públicos possa criar uma grande zona de interface com a sociedade civil e ser o pretexto que faltava para fazer crescer o Estado-plataforma, em múltiplos modelos e formatos de plataforma colaborativa e abrindo o caminho para novas categorias de bens e serviços em regime de coprodução com o utente.

– Espera-se que este regime de coprodução e extensão de serviços ao público seja acompanhado de incentivos à inovação no interior da própria administração, de tal modo que sejam criados núcleos de inovação ou “start-up internas à administração”, desejavelmente em estreita cooperação com start up exteriores à administração, por exemplo, os centros de investigação das instituições de ensino superior.

 

A reforma do ensino superior, os dez mandamentos

Por causa das grandes transições que irão marcar o futuro próximo, é praticamente impossível às instituições de ensino superior escapar a uma profunda transformação das suas missões, funções, estrutura, processos e procedimentos e financiamento.

Devido à sua especificidade, em especial o networking dos seus vários subsistemas de ensino, investigação, desenvolvimento e extensão, as instituições de ensino superior estão particularmente vocacionadas para poderem funcionar como instituições-plataforma de excelência e referência.

Os “universos” do ensino superior são conhecidos: a formação da população, a provisão de serviços comuns à população, a colaboração com o mundo empresarial, a criação de territórios inteligentes e criativos, a produção de conteúdos pelas artes e a cultura, um patrocínio e uma engenharia financeira muito mais imaginativos. Com base nestes “seis universos” vejamos, mais de perto, algumas características dessa organização-plataforma, aqui reagrupadas sob a designação “os dez mandamentos de reforma do ensino superior”.

 

Os dez mandamentos da reforma

– Em primeiro lugar, a universidade será cada vez mais uma organização policontextual, poliárquica e interpares, funcionando em canal aberto com a multidão por via dos seus múltiplos “públicos”;

– Em segundo lugar, a universidade será cada vez mais uma placa giratória de problemas, projetos e colaboradores, uma instituição policy-problem e policy-saving, que interessam às diferentes comunidades de autogoverno dos cidadãos, donde a necessidade de ser dotada de uma grande agilidade e rede organizacional;

– Em terceiro lugar, a universidade é uma organização aberta ao mundo, partilhando o conhecimento e o financiamento com a multidão-plataforma, em múltiplas formas e formatos de crowdsourcing, crowdlearning e crowdfunding, donde a importância de dedicar uma especial atenção à sua política de comunicação e marketing;

– Em quarto lugar, a “universidade é cada vez mais univercidade”, isto é, a universidade deve fundir-se cada vez mais com a cidade e os seus problemas, sobretudo, numa ótica crescente de cidade inteligente, redes urbanas e smartificação do território;

– Em quinto lugar, a “universidade é cada vez mais pluriversidade”, isto é, não há áreas de trabalho estranhas ou exteriores à universidade-plataforma na exata medida em que a universidade se alimenta do banco de problemas que é a pluriversidade de situações e oportunidades ao seu dispor;

– Em sexto lugar, a organização da universidade-plataforma deverá seguir, em minha opinião, a regra do terço: um terço de formação, presencial e à distância, um terço de problem-solving e um terço de investigação-ação; estas serão as balizas para as novas missões da universidade que, para o efeito, deverá encontrar um novo ponto de equilíbrio interno, orgânico e funcional, de acordo com o princípio do networking organizacional;

– Em sétimo lugar, as redes regionais de ensino superior estão em excelentes condições para se converterem numa espécie de meta-plataforma regional para tratamento de meta-dados, estabelecendo com a restante administração pública um protocolo Big Data Regional para o seu território;

– Em oitavo lugar, como meta-plataforma regional e possuindo as ligações internacionais e as competências técnico-científicas de uma instituição de ensino superior, já para não referir os equipamentos e infraestruturas que podemos encontrar nos seus espaços e instalações, a rede regional de ensino superior fica investida na qualidade de um dos principais atores-rede da região e, nessa condição, como o centro de racionalidade por excelência da política de desenvolvimento regional;

– Em nono lugar, as redes regionais de ensino superior devem colocar as artes e ofícios no centro do seu projeto de desenvolvimento, isto é, devem criar plataformas colaborativas e abertas de arte e cultura para dar corpo à missão fundamental de interagir e coproduzir com o público e a multidão;

– Em décimo lugar, a instituição de ensino superior e as suas redes regionais, como placas giratórias privilegiadas, estão em condições de conceber e organizar uma rede de patrocínios e uma engenharia financeira muito mais imaginativas com base em novas fontes de financiamento participativo e estratégias de financiamento colaborativo e cooperativo.

 

Notas Finais

Não tenhamos, porém, ilusões, pois num país onde ainda domina a cultura administrativa e, agora, o negócio informático, não será uma tarefa fácil montar um estaleiro de pequenos núcleos inovadores no interior da administração pública em estreita ligação com centros de investigação universitária e algumas start up alojadas em incubadoras e, a partir daí, gerar um movimento de reforma da administração pública.

Confesso que não estou a ver os funcionários públicos a converter-se em intrapeneurs, a formar pequenas equipas e a desenvolver as sementes de uma cultura organizacional de transição do Estado-silo para o Estado-plataforma.

É aqui, porém, que as instituições de ensino superior levam vantagem, pois estão distribuídas por todos os distritos de Portugal e reúnem competências, juventude e energia bastantes que são absolutamente imprescindíveis para reconhecer a distinção de um território, os seus recursos nucleares e, a partir deles, promover um princípio de identificação e iniciar um movimento de reconstrução.

Perante as grandes transições que se avizinham, as instituições de ensino superior estão obrigadas a fazer prova de vida e, em especial, a usar os desafios colocados pelas grandes transições para conceber ousados planos de realizações em “modo interativo com a multidão”.

Quer dizer, as instituições devem distinguir a gestão estratégica (conselho estratégico) e a gestão corrente e mover-se pelo menos a duas velocidades, pois se não revelarem essa ambição reformista correrão o risco de, na próxima fase recessiva do ciclo económico, voltarem a ser engolidas pelo próximo “programa de ajustamento” que se segue. E o tempo urge.

 

Autor: António Covas é professor catedrático da Universidade do Algarve e doutorado em Assuntos Europeus pela Universidade Livre de Bruxelas

 

 

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